Waar sta jij op de veiligheidsladder? En je organisatie?

Bron:testned.nl

Waar staat jouw organisatie op de veiligheidsladder? En jijzelf? In dit artikel lees je over de ontwikkeling van een vooruitstrevende veiligheidscultuur: in een breder perspectief.

De veiligheidsladder

Er zijn verschillende gradaties te benoemen wat betreft de veiligheidscultuur. Onderstaande ‘veiligheidsladder’ (safety culture ladder / SCL) is zeer bekend in ‘veiligheidsland’ en geeft inzicht en zorgt voor bewustwording. Waar staan we als organisatie? Waar willen we naartoe? Maar ook op individueel niveau en op teamniveau is het goed om te bekijken waar je op de ladder staat.

 

Een veiligheidscultuur ontwikkelen: de uitdaging

Het doel van veel organisaties is om een gedragen veiligheidscultuur te creëren waarin men elkaar helpt, aanspreekt en waarbij veiligheid geen issue meer is omdat het behoort tot het DNA van de organisatie. Google geeft tal van tips om een veiligheidscultuur te ontwikkelen, maar cultuurverandering en daarmee collectieve gedragsverandering is een van de lastigste zaken om daadwerkelijk voor elkaar te krijgen. Kort gezegd komt dit doordat de gezochte commitment nooit echt ‘opgelegd’ kan worden. Hoe dan wel? We leggen het je uit.

Cultuurverandering: moet dat nou?

Of het nu gaat om het thema veiligheid of een ander thema: de cultuur is vaak hardnekkig en mensen hebben individueel al (jaren)lang geïnvesteerd in het gedrag dat tot dan toe succesvol bleek. Waarom dan veranderen? Wat levert het me op? Ik heb er zelf weinig last van! Moet dat nou? De weerstand is een bekend fenomeen, ook bij het versterken van het veiligheidsbewustzijn.

Wisselwerking veiligheidscultuur en organisatiecultuur

Ga je aan de slag met het thema veiligheid dan is het goed om eerst te kijken naar de algehele organisatiecultuur. Heerst er in een organisatie bijvoorbeeld nog een hiërarchische cultuur waarbij men niet openlijk feedback geeft aan elkaar, zie dan maar eens om op het hoogste niveau van de veiligheidsladder te komen. Onmogelijk. Of als er een wij/zij-cultuur heerst, zal de veiligheidscultuur hier ook kenmerken van hebben. Deze dynamieken herkennen is een eerste stap in bewustwording.

Het begint bij individuele actie

Naast bewustwording vraagt verandering in gedrag ook altijd om individuele actie. Anders blijft iets een concept of iets waar extra op gelet wordt. De actie die gepaard gaat met nieuw inzicht, geeft het nieuwe gedrag. Dat nieuwe gedrag zorgt vervolgens voor nieuwe positieve dynamieken.

Een voorbeeld van een dergelijke situatie bij een grote fabriek:
Leidinggevende John heeft om verschillende redenen jarenlang gedoogd dat er tijdens de nachtdienst op de privételefoon gekeken mag worden door de dienstdoende operator.

– Alle andere leidinggevenden staan het ook oogluikend toe.
– Als er nood aan de man is, komt het wel goed.
– Ik gun ze dit pleziertje anders is er ook niks aan.
– We krijgen gedoe als we dit ook weer weghalen.
– Hoe moet ik dit ineens terugdraaien?

De argumenten die de leidinggevende opsomt, houden hem feitelijk gevangen – en daarmee de organisatie. Zeker als de leidinggevende niet houdt van conflicten en graag ‘aardig’ gevonden wil worden. Maar zo zijn er nog veel meer voorbeelden in aard en aanleg te vinden die ervoor zorgen dat de zaken uiteindelijk blijven zoals we gewend zijn.

Wat vormt de reden om dan toch een harde grens te trekken?

De last die de leidinggevende ervan heeft lijkt minimaal. Het ‘knaagt’ wellicht ergens, maar het alternatief – het ‘gedoe’ aangaan – boezemt meer angst in dan wat het mogelijk kan opleveren. Iemand komt vaak alleen maar uit deze impasse als de last groter wordt of als de opluchting daarna daadwerkelijk gevoeld wordt.

Belangrijk is dus om als leidinggevende na te gaan: waarom trek ik geen harde grens? Waarom vind ik dit eng? En dan de vervolgvraag: wat levert het mij op als ik wél die grens aangeef? Als ik aangeef dat het ‘knaagt’ en ik dat niet meer wil. Hoeveel meer werkplezier genereer ik als dit soort zaken bespreekbaar worden?

Leidinggevende John heeft na jaren het plan gevat om uit zijn impasse te komen. Niet omdat het moet, maar omdat hij doorzag dat het hem iets gaat opleveren als hij minder rekening gaat houden met wat anderen mensen denken over hem. Niet alleen in dit voorbeeld maar in het algemeen. Over persoonlijke groei gesproken! Het effect van dit inzicht gaat veel verder dan het voorbeeld van de privételefoon tijdens de nachtdienst. Zijn opgevatte actie is exemplarisch voor zijn nieuwe gedrag en voor de nieuwe veiligheidscultuur.

Van bewustwording naar commitment

Het is noodzakelijk dat iedere individuele medewerker inziet dat de stappen die gezet kunnen worden op het vlak van veiligheid (en dus op de veiligheidsladder) ook gevolgen hebben voor hem of haar. ‘Ik begrijp dat er iets gaat veranderen. Als ik meega met deze verandering, kom ik qua persoonlijke ontwikkeling ook in beweging. En dat is positief!

Het gezochte commitment (toewijding) kan daardoor nooit echt ‘opgelegd’ worden. Mensen veranderen pas als zij zelf inzien dat verandering mogelijk is én interessant! Zoals bij het voorbeeld met John. Dat zorgt vaak wel tot de nodige spanning, want als nieuw gedrag niet als ‘spannend’ wordt ervaren, is de stap te klein. Het kan en mag ‘schuren’.

Veiligheidscultuur versterken: focus op medewerkers(doelen)

Op deze manier koppel je het organisatiedoel (het ontwikkelen en verankeren van een vooruitstrevende veiligheidscultuur) met de doelen van medewerkers (persoonlijke en professionele ontwikkeling, werkplezier, zelfmanagement, een growth mindset). Alleen zo komt fase vijf op de veiligheidsladder dichterbij.

Het resultaat is een optelsom van individuele stappen richting persoonlijke groei. Door deze te bundelen en elkaar in teamsessies te versterken in de plannen, versterk je de gedragenheid. Op het gebied van veiligheid zet je zo reuzenstappen en daarbij neem je de gehele cultuuraspecten van de organisatie mee.

Methodiek voor het ontwikkelen van een echte veiligheidscultuur

Bovenstaande is bij LTP TestNed ook de methodiek voor het ontwikkelen van een echte veiligheidscultuur of verandergerichte cultuur: individuele bewustwording op de eigen gecreëerde ‘gevangenis’. Leidinggevenden en teamleiders krijgen een persoonlijk plan met acties om uit hun impasse te komen. Vervolgens worden alle actieplannen versterkt in de teams, met training en workshops. Heel concreet, spannend en confronterend. Maar het werkplezier dat groei en verandering meebrengt is onbetaalbaar.

Wil je hier meer over weten? Of even sparren over de mogelijkheden voor jouw team, afdeling of organisatie? Neem gerust contact op met Marius de Bruin (M.deBruin@ltp.nl / 06 – 5052 5021) of Ruben Simons (R.Simons@ltp.nl / 06 – 8366 2698).

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *