Van arbofabels naar risicogestuurd werken

bron: www.arbo-online.nl
Het denken over veiligheid en arborisico’s kenmerkt zich door een aantal achterhaalde beelden over veiligheid: de veiligheidsfabels. Daarnaast staat arboveiligheid in de mondiale risico top 55 bepaald niet bovenaan.

De risicoparadox die zo ontstaat kunnen we oplossen met risicogestuurd werken, betoogt Martin van Staveren.

Werken is zelden 100% risicovrij

Lets face it: werken is zelden 100% risicovrij. Volgens de Arbowet moeten organisaties dan ook periodiek een risico-inventarisatie en -evaluatie uitvoeren, de bekende RI&E. Dit is feitelijk een vorm van risicomanagement, met focus op arborisico’s. Immers, volgens de ISO 31000 richtlijn voor risicomanagement is risico het effect van onzekerheid op doelstellingen. Arborisico’s zijn zo effecten van onzekerheid op arbodoelstellingen. Denk aan verzuim, gezondheid, welzijn en werkplezier.

Relevantie arboveiligheid en 95 andere problemen

Probleem: veiligheid scoort niet hoog op relevantie. Dit blijkt uit het Global Risk Management Survey 2017 van risicoadviseur Aon. In deze mondiale risico top 55 staat arboveiligheid op plek 27. De kans is dus groot dat 26 toprisico’s méér aandacht krijgen dan arborisico’s, omdat niet-arboprofessionals ze als minder relevant beoordelen. Maar veiligheid heeft nog meer problemen. Volgens veiligheidscriticus Carsten Busch zelfs 95 problemen. Hij beschrijft ze allemaal in zijn recente boek Veiligheidsfabels 1-2-3.

Risicoparadox: risicomanagement om doelen te bereiken

De twijfelachtige veiligheidsrelevantie en de vele veiligheidsfabels bevestigen de zogenoemde risicoparadox: risicomanagement lijkt noodzakelijk om de vaak uitdagende organisatiedoelen te realiseren. Denk bij die doelen eens aan arbo-aspecten als ziekteverzuim, maar ook aan bijvoorbeeld omzet, winstgevendheid en patiënt- of klanttevredenheid. Wat blijkt? Lang niet elke organisatie past risicomanagement al breed, diepgaand en met bewezen effectiviteit toe.

Wereld te complex voor rigide beheersing met regels

Wat is de oorzaak van deze risicoparadox? En wat is de oplossing? Het in veel organisaties gangbare risicomanagement legt een te sterke nadruk op (schijn)maakbaarheid en steeds meer bureaucratische controle. De genoemde fabels bevestigen dit instrumentele risicomanagement waarbij de nadruk ligt op verantwoording en rigide beheersing met regels. Dit werkt niet meer, de huidige (organisatie)wereld is hiervoor te complex.

6 algemeen toepasbare risicostappen voor risicosturing

Rijst de vraag: is er ontsnapping mogelijk uit het web van de risicoparadox en de bijbehorende veiligheidsfabels? Met andere woorden, kan integraal risicomanagement – met voldoende aandacht voor arborisico’s – een aantoonbaar nuttige rol gaan spelen om de vaak uitdagende doelstellingen van organisaties te realiseren? Het antwoord: jazeker, door risicosturing. Risicosturing of risicogestuurd werken is niets anders dan het toepassen van zes algemeen toepasbare risicostappen in de bestaande werk- en managementprocessen.

Integrale benadering voor alle aan elkaar gerelateerde risico’s

Deze zes algemene risicostappen sluiten naadloos aan op de wettelijk verplichte RI&E. Daarbij gaat risicogestuurd werken verder dan arborisico’s. Het is een integrale benadering voor alle aan elkaar gerelateerde risico’s die de organisatiedoelen bedreigen. Want de arboprofessional kan alleen effectief met arborisico’s omgaan door ook de niet-arborisico’s die daaraan vast zitten te beschouwen. Oftewel, door integraal risicogestuurd te gaan werken.

Dr. Martin van Staveren | staat voor anders omgaan met risico’s. Vanuit risicobureau VSRM adviseert hij allerlei soorten organisaties over realistisch en vernieuwend risicomanagement. Van Staveren is ook kerndocent aan de executive masteropleiding Risicomanagement, Universiteit Twente. 

 

> TIP: Martin van Staveren is spreker op het congres ‘Risicomanagement: van onzekere veiligheid naar veilige onzekerheid’.

> GRATIS DOWNLOAD: Aan de slag met risicogestuurd werken? Download de whitepaper met 20 tips.

> LEESTIP: Veiligheidsfabels 1-2-3 van Carsten Busch. In dit boek komen 95 fabels binnen het veiligheidsvak aan de orde, met ruim aandacht voor certificering en cultuur.

Een gedachte over “Van arbofabels naar risicogestuurd werken”

  1. Risicogestuurd werken: andere aanpak voor omgaan met kwaliteitsrisico’s

    19 juni 2015 door Martin van Staveren

     

    Het zal voor u geen verrassing zijn: het leveren van kwaliteit is nooit zonder risico’s. Volgens de ISO 31000 richtlijn is risico: ‘het effect van onzekerheid op doelstellingen’. Kwaliteitsrisico’s zijn dan dus effecten van onzekerheid op kwaliteitsdoelen. Risicogestuurd werken helpt de kwaliteitsverantwoordelijke effectief om te gaan met kwaliteitsrisico’s. Op die manier draagt risicosturing bij aan kwaliteit.

    Laten we starten met een positief voorbeeld. Onlangs las ik dat TenneT met een zekerheid van 99,999 % stroom levert. Hiermee is Nederland koploper in Europa. Dit is een reden dat bedrijven als Google en Microsoft in ons land hun datacentra vestigen. TenneT beheerst blijkbaar de onzekerheden rondom elektriciteit en heeft de kwaliteit van stroomlevering goed op orde.

    Ander voorbeeld: de aardbevingsproblematiek in de provincie Groningen. Een recent rapport van de Onderzoeksraad voor Veiligheid bevestigt dat veiligheid van burgers de afgelopen decennia geen prioriteit was in de besluitvorming over gaswinning. Veel Groningers hebben schade aan hun woningen en zijn bezorgd over wat nog gaat komen. Ze zijn boos en voelen zich onbegrepen door de verantwoordelijke overheidsinstanties. Met andere woorden, het gasbeleid heeft bepaald niet bijgedragen aan de kwaliteit van leven in het noordoosten van ons land.

    De wijze van omgaan met onzekerheden bepaalt het al dan niet realiseren van kwaliteitsdoelen.

    In beide voorbeelden bepaalt de wijze van omgaan met onzekerheden het al dan niet realiseren van kwaliteitsdoelen. Daarbij is het kwaliteitsdoel zelf vaak ook aan onzekerheid onderhevig. Het aardbevingsvoorbeeld laat zien dat economische kwaliteit van de Nederlander op gespannen voet staat met de kwaliteit van veiligheid van de Groninger.

    Kwaliteit is vaak verre van eenduidig en hangt mede af van belangen. Volgens ISO 9001 is kwaliteit het realiseren van klanttevredenheid op basis van de perceptie van de klant. Perceptie is subjectief, ambigue, variabel en vooral persoonsafhankelijk. Wie is de klant, wat verwacht hij of zij en is dat wel realistisch en haalbaar?

    Wat is de onzekerheid van kwaliteit?

    Deze voorbeelden laten zien hoe divers de onzekerheden zijn die een effect kunnen hebben op verschillende vormen van kwaliteit. Onzekerheden kunnen vooral technische oorzaken hebben, of zijn voornamelijk van organisatorische aard. Vaak is het een combinatie van beide. Sommige onzekerheden zijn relatief eenvoudig te beheersen, andere zijn diffuus en daarmee ongrijpbaar. Sommige organisaties zijn effectiever in het omgaan met onzekerheden, en daarmee hun kwaliteitsrisico’s, dan andere organisaties.

    Onzekerheden zijn diffuus van aard. Het is fascinerend dat er desondanks een generiek kader bestaat om effectief om te gaan met kwaliteitsrisico’s.

    Het is dan ook fascinerend dat er desondanks een generiek kader bestaat voor het effectief omgaan kwaliteitsrisico’s van producten of diensten. Deze aanpak wordt in dit artikel onthuld en praktisch toepasbaar gepresenteerd aan iedereen, die op de een of andere manier een stuk(je) kwaliteitsverantwoordelijkheid draagt. Ik start met een korte en noodzakelijke reflectie op de stand van zaken van (kwaliteits)management. Dit is het vertrekpunt voor de beantwoording van een ogenschijnlijk simpele vraag: wat is eigenlijk de onzekerheid van kwaliteit? Vervolgens verkennen we de kenmerken van anders omgaan met kwaliteitsrisico’s door risicogestuurd te gaan werken. Dit biedt interessante mogelijkheden voor risicogestuurd kwaliteitsmanagement, waarvoor echter wel voorwaarden in de organisatie aanwezig moeten zijn.

    Wat leveren kwaliteitsmanagement en risicomanagement eigenlijk op?

    In SIGMA 1, 2015 blikt hoogleraar Kees Ahuis terug op 25 jaar kwaliteitsmanagement. Opvallend is dat na enkele decennia, ondanks alle aandacht ervoor, nog steeds moeilijk hard is te maken wat kwaliteitsmanagement oplevert (Ahuis, 2015). Er blijkt een structureel gebrek aan evidence. Dit is ook het geval in het aanpalende vakgebied risicomanagement, dat al zo’n 50 jaar bestaat. Er is slechts een handvol wetenschappelijke artikelen die specifiek ingaat op de meerwaarde risicomanagement, en die waarde blijkt dan meestal heel algemeen geformuleerd (Van Staveren, 2015).

    Een ander opmerkelijk punt dat Ahuis in het genoemde artikel aanhaalt is de escalatie van het benoemen en beheersen van risico’s, die ontaardt in bureaucratie. Ook dit sluit naadloos aan bij het gangbare en vaak vooral instrumentele risicomanagement. Dit is feitelijk een kloon van Taylor’s scientific management, dat inmiddels al 100 jaar meegaat. Dergelijk risicomanagement legt de nadruk op verantwoording, beheersing en controle. Het voedt de illusie van volledige maakbaarheid. Als er desondanks risico’s optreden, dan zorgt de zogenoemde risicoregelreflex voor nog meer protocollen en procedures.

    Kwaliteitsmanagement in onzekerheid 

    In het begin van dit artikel is het al genoemd. Volgens de ISO 31000 definitie is risico het effect van onzekerheid op doelen (NEN, 2009). Kwaliteitsrisico’s zijn dus effecten van onzekerheid op kwaliteitsdoelen. Maar wat zijn die onzekerheden eigenlijk? Is daar structuur in aan te brengen?

    Het antwoord is ja. Een eenvoudig hanteerbare werkdefinitie van het begrip onzekerheid is onvolledige zekerheid, die wordt veroorzaakt door onvermijdelijke variatie en/of gebrek aan informatie.

    Een eenvoudig hanteerbare werkdefinitie van het begrip onzekerheid is onvolledige zekerheid, die wordt veroorzaakt door onvermijdelijke variatie en/of gebrek aan informatie.

    Hoofdsoorten van onzekerheid

    1. Onvermijdelijke variatie: op een bepaald niveau is dit onontkoombaar onzeker. Voorbeelden zijn variaties in eigenschappen van grondstoffen van producten, variaties die niet verder zijn te verkleinen. Het vaststellen van een dergelijke ondergrens is het domein van de vakinhoudelijke expert. Dit is onderdeel van het traditionele kwaliteitsmanagement, met de steekproeven en statistische analyses. Een ander voorbeeld van onvermijdelijke onzekerheid wordt gevormd door kwaliteitsvoorkeuren van consumenten voor producten. Hier probeert de marketing een antwoord op te geven.
    2. Gebrek aan informatie: ofwel gebrek aan kennis en ervaring. Dergelijke onzekerheid heeft maar liefst zeven verschillende bronnen. Een indeling in niet en wel te verkleinen onzekerheid door gebrek aan informatie is weergeven in tabel 1. Dit is een bewerking van de indeling van de hoogleraren van Asselt en Rotmans (2002).

    Risicogestuurd

    Tabel 1. Onzekerheid door gebrek aan informatie, ontleend aan van Asselt en Rotmans (2002).

    Misschien wel de belangrijkste constatering uit tabel 1 is dat slechts vier van die zeven bronnen van onzekerheid door gebrek aan informatie kunnen worden verkleind. Dit volgt uit de rechter kolom van de tabel. Voor het verminderen van deze vier onzekerheidsbronnen is inhoudelijke kennis en ervaring nodig. Vaak is dergelijke informatie alleen op de werkvloer in het zogenoemde primaire proces beschikbaar. Dit bevestigt weer eens hoe belangrijk het betrekken van vakmensen bij het omgaan met kwaliteitsrisico’s is.

    In hoeverre deze vier soorten onzekerheid daadwerkelijk moeten worden verkleind, is vaak een subjectieve aangelegenheid. Het is enerzijds afhankelijk van de mate van onzekerheid die nog acceptabel is voor de vereiste kwaliteit van een product of dienstverlening. Anderzijds zijn uiteraard de kosten die gemoeid zijn met het (verder) verkleinen van de onzekerheid een factor van belang.

    Hiermee wordt duidelijk hoe belangrijk het in een organisatie is om helderheid te hebben over het beoogde niveau van kwaliteit. Het bevestigt bovendien dat elk kwaliteitsniveau zijn prijs heeft, met de mate van toelaatbare onzekerheid als belangrijk aandeel.

    Kenmerken van risicogestuurd werken

    Risicogestuurd werken is niets anders dan het toepassen van zes generieke risicoprocesstappen in bestaande werkprocessen, die hierdoor risicogestuurd worden. De zes risicostappen zijn het resultaat van het filteren van alle gangbare methoden voor risicomanagement op de essenties. Een voorbeeld van een werkproces waarin deze zes stappen naadloos passen is de bekende PDCA cirkel van good old Deming. Figuur 1 presenteert de zes generieke risicoprocesstappen in de Deming cirkel.

    Risicogestuurd werken is niets anders dan het toepassen van zes generieke risicoprocesstappen in bestaande werkprocessen, die hierdoor risicogestuurd worden.

    De zes generieke risicoprocesstappen in de Deming cirkel<

     

    Verschillen tussen risicomanagement en risicogestuurd werken

    Wat zijn nu de verschillen tussen het gangbare risicomanagement, waarvan eerder werd geconstateerd dat het een te dominante rol in het kwaliteitsmanagement is gaan spelen, en risicogestuurd werken?

    Het gangbare risicomanagement legt als kloon van het Tayloriaanse scientific management de nadruk op systemen, planning, controle, beheersbaarheid en daarmee de illusie van onbegrensde maakbaarheid van organisaties.

    Risicogestuurd werken legt juist meer nadruk op mens, cultuur, flexibiliteit, leren, aanpassingsvermogen en de realiteit van begrensde maakbaarheid van organisaties.

    Het is overigens niet zozeer een kwestie van of het één of het ander. Het is vooral een kwestie van wat minder accent leggen op elementen van het conventionele risicomanagement, en wat meer accent leggen op elementen van risicogestuurd werken.

    20 kenmerken van conventioneel risicomanagement ten opzichte van risicogestuurd werken

    Tabel 2 is een bewerking van een figuur uit het boek Verdraaide Organisaties (Hart, 2013). Het bevat in twee kolommen twintig kenmerken van het gebruikelijke instrumentele risicomanagement ten opzichte van vernieuwend risicogestuurd werken. De volgorde van deze kenmerken is willekeurig. Het dus is niet zo dat kenmerk nr. 1 belangrijker is dan kenmerk nr. 20.

    Kenmerken van conventioneel risicomanagement ten opzichte van risicogestuurd werken

    Het aanbrengen van enkele andere accenten kan al een behoorlijk verschil maken in de wijze waarop risicomanagement als onderdeel van kwaliteitsmanagement wordt uitgevoerd.

    Voorbeelden
    Neem bijvoorbeeld kenmerk nr. 2, van één doel richting enkele doelen. Hiermee wordt duidelijk dat naast een kwaliteitsdoel, zoals veiligheid, altijd enkele andere doelen staan. Dit zijn bijvoorbeeld winstgevendheid of gebruiksvriendelijkheid. De illusie van volledige focus op “100 % veilig”, tegen elke prijs, wordt hiermee doorgeprikt.

    Kenmerk nr. 6 van risicogestuurd werken, van onteigenen naar eigenaarschap, betekent dat iedereen in de organisatie met een (kwaliteits)doel ook verantwoordelijk is voor de bijbehorende onzekerheden. Hiermee worden kwaliteits- en risicomanagement veel meer een integraal onderdeel van dagelijkse werkprocessen, in plaats van apart gezet in een speciale afdeling met dito managers en medewerkers. Op deze manier faciliteren kwaliteitsmanagers en risicomanagers het omgaan met kwaliteitsrisico’s, in plaats van ze zelf te managen.

    Ook interessant vanuit het oogpunt van kwaliteit is kenmerk nr. 18, van fouten uitsluiten naar fouten vroegtijdig opmerken. Het eerste is een symptoom van de illusie van onbegrensde maakbaarheid, terwijl vroegtijdig opmerken van fouten een beroep doet op vakmanschap. Overigens vereist dit alles een organisatiecultuur waarin openheid over afwijkingen wordt gewaardeerd, in plaats van

    afgestraft. Hiermee wordt duidelijk dat er specifieke voorwaarden voor een organisatie zijn, om risicogestuurd kwaliteitsmanagement tot een succes te maken.

    Voorwaarden voor risicogestuurd kwaliteitsmanagement

    Eigenlijk is het invoeren of ontwikkelen van concepten als kwaliteitsmanagement of risicomanagement niets meer of minder dan een organisatorische innovatie. Het betreft immers een andere, voor de organisatie nieuwe, manier van organiseren en werken. Maar innovaties verlopen meestal niet zonder slag of stoot, zo weten we uit ervaring.

    Een innovatie implementeren vereist drie soorten voorwaarden (Rogers, 2003; van Staveren, 2009):

    1. aan de in te voeren methode;
    2. aan de structuur van de organisatie;
    3. aan de cultuur van de organisatie.

    Voor risicogestuurd kwaliteitsmanagement betekent dit dat de methode:

    1. moet aansluiten op de behoeften van de beoogde gebruikers;
    2. beschikbaar en eenvoudig toegankelijk is;
    3. naadloos aansluit op de bestaande werkprocessen.

    Dit betekent maatwerk. Het vormen van een kritische gebruikersgroep kan helpen om snel in kaart te brengen hoe de zes generieke risicoprocesstappen slim kunnen worden ingebed in wat er al is aan kwaliteitsmanagement, en wel zodanig dat het aannemelijk voordeel oplevert.

    De structuur en cultuur van de betreffende organisatie moeten risicogestuurd kwaliteitsmanagement ondersteunen, in plaats van frustreren. Het aanbrengen van andere accenten, aan de hand van de twintig kenmerken uit tabel 2, kan hierbij helpen.

    Samenvatting

    Zowel kwaliteitsmanagement als risicomanagement is toe aan vernieuwing om te kunnen voldoen aan de hedendaagse eisen. Beide vormen van traditioneel management dreigen immers in het moeras der bureaucratie vast te lopen.

    Voor risicomanagement betekent dit een terug-naar-de-essentie benadering, met andere accenten ten opzichte van het gebruikelijke en veelal instrumentele risicomanagement. Deze benadering wordt risicogestuurd werken genoemd en kan eenvoudig worden opgenomen in bestaande kwaliteitsmanagementprocessen in organisaties, die hiermee expliciet risicogestuurd worden.

    Hiermee kan op een realistische, effectieve en kostenefficiënte manier worden omgegaan met voorziene én onvoorziene kwaliteitsrisico’s. Een dergelijke werkwijze is voor veel organisaties nieuw en daarmee een organisatorische innovatie. Specifieke voorwaarden aan de werkmethoden, structuur en cultuur van de organisatie zijn vereist om een dergelijke innovatie daadwerkelijk te implementeren en daarmee tot een succes te maken. Dit alles kan in belangrijke mate gaan bijdragen aan het leveren van kwaliteit, die door de ontvanger als zodanig wordt beleefd, binnen de onvermijdelijke grenzen van tijd en geld. Hier liggen volop kansen voor innovatieve kwaliteits- en risicomanagers.

    Literatuur
    Ahuis, K. (2015). Waar gaat het me de kwaliteitsbeweging heen? Sigma, 1, 6-10.
    Asselt, M.B.A. van & Rotmans, J. (2002). Uncertainty in integrated assessment modelling. Climatic Change 54, 75-105.
    NEN (2009). Risicomanagement: Principes en Richtlijnen. NEN-ISO 31000:2009 nl. NEN, Delft.
    Rogers, E.M. (2003). Diffusion of Innovations. 5e druk, Free Press, New York.
    Staveren, M. van (2015). Risicogestuurd werken in de praktijk. Vakmedianet, Deventer.
    Staveren, M. van (2009). Risk, Innovation & Change: Design Propositions for Implementing Risk Management in Organisations. Proefschrift, Universiteit Twente, Enschede.

    Auteur
    Martin van Staveren is adviseur/eigenaar van VSRM. Dit bureau richt zich op het inbedden van innovatief risicomanagement in organisaties. Van Staveren is daarnaast kerndocent aan de postacademische masteropleidingen Risicomanagement en Public Management van de Universiteit Twente. Zijn boek Risicogestuurd Werken in de Praktijk is in februari 2015 uitgebracht door uitgeverij Vakmedianet. Martin van Staveren is tevens redactielid van Sigma.

    Dit artikel verscheen in SIGMA 3, juni 2015 

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *