Bron:CMWeb.nl: door: Ronald Bruins
De grootste bedreiging van de continuïteit van een onderneming? Er is voor prof. mr. Steven Schuit, hoogleraar Governance and Responsibility aan Nyenrode Business Universiteit, geen twijfel over mogelijk. ‘It’s the culture, stupid.’
Schuit is opnieuw één van de sprekers tijdens de collegereeks Risk & Compliance. ‘Cultuur is bepalend voor de strategie’, stelt Schuit in zijn uitleg. ‘Van een sustainable strategie komt weinig tot niets terecht als de corporate culture niet klopt met de omstandigheden waarin de organisatie verkeert. Met omstandigheden bedoel ik de dingen die spelen in de tijd.’
Denk aan lange termijn zaken als CO2 en de klimaatdiscussie, ongelijkheid en op de korte termijn onderwerpen als de MeToo-discussie en de gele hesjes. Daar hoort ook de opvattingen bij over de naleving van wet- en regelgeving. Dat zijn tekenen aan de wand. Je moet die tijdsgeest weten te grijpen als organisatie en er zo goed mogelijk bij aansluiten, anders ben snel je out of business. Ze zijn essentieel voor je risicomanagement, maar ook voor het pakken van kansen als onderneming. De cultuur moet een reflectie zijn van de normen en waarden die de onderneming mede ontleent aan de tijdsgeest en de omstandigheden. Kortom, cultuur is bepalend voor je strategie.’
Te weinig aandacht voor corporate culture
Het baart Schuit dan ook zorgen dat er onder bestuurders zo weinig aandacht is voor corporate culture. ‘Dat blijkt ook uit recent onderzoek van INSEAD. Ongelofelijk. Twee derde van de bestuurders ziet cultuur niet als factor in risicomanagement. Het ontgaat ze compleet. Dat vind ik bijzonder vreemd, ook al omdat cultuur bepaalt of je medewerkers elkaar aanspreken op gedrag.’
‘Cultuur maakt of medewerkers signaleren dat gedragingen in strijd zijn met de regels en normen van de onderneming. Cultuur heeft dus ook een invloed op het feit of er corruptie of omkoping plaatsvindt. Ik zeg dat zonder aarzeling, omdat onderzoek aantoont dat bij een goede ondernemingscultuur er minder fraude plaatsvindt. In een goede ondernemingscultuur is risk en compliance niet een van buiten opgelegde matrix van regels. Nee, het is een deel van de werkbeleving die de onderlinge verhoudingen bepaalt.’
Verbeteren van bedrijfscultuur
Raden van Bestuur moeten sturen op het verbeteren van die bedrijfscultuur. ‘In de vernieuwde Corporate Governance Code is vereist dat daarover vanaf 2018 wordt gerapporteerd. De bedrijfscultuur is daarmee een formeel onderwerp geworden op de agenda van de RvB en RvC. De RvB moet er over praten en kan het onderwerp niet negeren. Ze moeten er zelfs periodiek met een extern deskundige over sparren; dat kan de accountant zijn. Dat het op de agenda is komen te staan, is een verdienste van de codecommissie onder leiding van Jaap van Manen.
Als er bijvoorbeeld een cultuur heerst van uitsluitend grof winstbejag, dan kunnen stakeholders daar nu met een verwijzing naar de code het bestuur van de onderneming op aanspreken met de vraag of deze cultuur wel past bij een sustainable bussiness model. Er moet zelfs formeel naar worden gekeken door de accountant bij de audit. Hoe is de tone at the top, zoals bedoeld in de COSO-principes?’
Durven bestuurders elkaar te bevechten?
Die tone at the top, is een belangrijk element in de bedrijfscultuur, stelt Schuit. ‘Durft men elkaar aan te spreken? Is er sprake een serieuze dialoog in de raad van bestuur, maar ook richting de raad van commissarissen? Dat de bestuurders elkaar niet alleen bevestigen, maar ook durven te bestrijden. Ik heb het wel eens meegemaakt dat de Raad van Bestuur een onderling pact sloot om een voorstel door de RvC heen te krijgen. Je ontneemt de RvC het inzicht van de argumenten en invalshoeken die zijn uitgewisseld. Een RvC heeft meestal veel minder kennis over de markt, technologische ontwikkelingen, financieringsmogelijkheden, concurrentie en arbeidsomstandigheden en staat toch al op een achterstand ten opzichte van de RvB. Dan zie je dus maar de helft van de factoren die een rol spelen. Zonde, want je wilt juist de inhoudelijke discussie kunnen voeren.’
Kijk naar de achterliggende factoren
Schuit komt met een voorbeeld bij Numico, waar hij commissaris was. ‘We hadden een goede RvB die veel wist van de markt voor babymelk. Als RvC en als RvB hadden we allemaal onze eigen ideeën over de groei van de bedrijfsactiviteiten in China. En eerlijk gezegd waren plannen van beide zijden destijds niet heel erg realistisch. We hebben toen gezamenlijk besloten om twee dagen te kijken naar de achterliggende factoren om deze te doorgronden. Dan gaan bij jou, als commissaris, de ogen open, maar krijgen de leden van de Raad van Bestuur ook feedback op dingen die ze net iets te vanzelfsprekend zijn gaan vinden. Toen bleek dat we veel meer studie moesten gaan doen. We waren simpelweg nog niet toe aan een besluit.’
Factoren van buiten naar binnen halen
‘De onderneming fungeert niet in isolement’, beschouwt Schuit. ‘En dus moet je factoren van buiten naar binnen halen. Hoe werkt de omgeving in op de onderneming? Je maakt dan een schets van de factoren in de wereld die bepalend zijn voor de waarden en normen van je bedrijf op de lange termijn. Die normen en waarden vertaal je weer naar je strategie en uiteindelijk naar de uitvoering ervan.’ Schuit vindt dan ook dat Raden van Bestuur risicobeheersing in dat grote plaatje moeten gaan zien. ‘Blijf niet steken in korte termijn risico’s, waar de onderneming vast al een handboek voor heeft. Creëer een cultuur waarin risico’s worden onderkend en geadresseerd, in plaats van weggestopt.’
Niet zo nauw nemen met de regels
‘Ik wil niet als een heilig boontje overkomen’, vervolgt de hoogleraar. ‘Maar ik vind dat er teveel wordt gedacht vanuit de pakkans. We pompen de resultaten aan het eind van het jaar op, want dat ziet toch niemand. Of: we nemen het met de belasting minder nauw, want we hebben net de FIOD langs gehad. Die voeren toch niet snel twee keer achter elkaar een controle uit.’
Schuit noemt in dit licht ook ING. ‘Hoe kan het dat bij een bank met meer dan 100 medewerkers op compliance niemand de vinger heeft opgestoken? En ook de cfo niet? De case ING – de bank maakte mogelijk dat criminelen geld konden witwassen – maakt klip en klaar dat risico’s ook zitten in dingen die je niet onmiddellijk ziet. Risico’s zitten juist in zaken die je niet hebt opgeschreven. In het geval van ING lag de focus te veel op omzet behalen en was de tone at the top vermoedelijk dat ‘we het niet zo nauw hoeven te nemen’ met regels.’
Verantwoordelijk houden
Het gebouw van risicomanagement zag er van buiten prachtig uit. ‘Maar waar waren de three lines of defence? Maar waar was de audit committee? Waar was de RvC? De cfo is afgetreden, maar had hij niet veel eerder ontslagen moeten worden? Of ceo Hamers ook ontslagen had moeten worden? Dat vind ik moeilijk te zeggen. Want dan heb je meteen ook een leiderschapsissue voor de komende periode te pakken. Maar ING zou er goed aan doen om meer mensen verantwoordelijk te houden en voorbeelden te stellen, ook in de top. Als de audit committee zo aan het slapen is, dan moet je de voorzitter ontslaan. Dat is niet gebeurd. In deze cultuur kom je dus weg met een ernstige overtreding van de regels, terwijl de bank een maatschappelijke functie heeft. Daar zit hun license to operate.’
HEEFT CULTUURGERICHT TOEZICHT DE TOEKOMST?
Overgenomen van Toezine.nl
Regels, richtlijnen en kaders zijn in bedrijven maar het topje van de ijsberg. Daaronder schuilt een wereld van rituelen, omgangsvormen, macht en status, groepsdynamiek, straffen en beloning. Beter bekend als de organisatiecultuur. En die bepaalt vaak hoe het eraan toe gaat. Hoe je hier als toezichthouder slim op inspeelt en waarom je dat moet willen, vertellen twee ervaringsdeskundigen die de masterclass ‘Cultuurgericht toezicht’ volgden bij het CCV.
Hardnekkige naleefproblemen die met regulier toezicht niet worden opgelost, dat was de voornaamste reden voor Jacqueline Schuurman Hess om de masterclass te volgen. Als archiefinspecteur bij de gemeente Rotterdam houdt ze toezicht op de naleving van de archiefwet- en regelgeving. “Ik denk dat die nalevingsproblemen vooral komen doordat we een interne toezichthouder zijn. Want mijn inspectierapporten naar regionale instellingen hebben vaak meer effect. Om die problemen binnen mijn gemeente beter te begrijpen en de naleving te leren bevorderen, volgde ik de masterclass.”
GEDRAG IS LEIDEND
Waarom de oplossing zoeken in cultuurgericht toezicht? “Omdat ik geloof dat cultuur een van de belangrijkste zaken is die het gedrag in een organisatie bepalen. Die cultuur komt tot uiting in normen en waarden binnen een organisatie én in het voorbeeldgedrag van leidinggevenden. Of zij instrueren, stimuleren en sturen op juist gedrag, bijvoorbeeld. Natuurlijk geven zaken als beleid en regels wel kaders, maar daarnaast is de cultuur minstens even bepalend voor gedrag.”
“Ik houd niet meer alleen toezicht op naleving van de wet, maar draag ook bij aan de kwaliteit van die naleving.”
EEN NIEUWE ROL
De masterclass leverde Schuurman Hess twee belangrijke leerpunten op. Ten eerste dat organisatiecultuur wordt doorgegeven door verhalen, niet door wetten en regels. En ten tweede dat je alleen achter die verhalen komt als je je oordeel uitstelt en doorvraagt. “Naast duiden en interpreteren is het minstens even belangrijk om te luisteren en te begrijpen”, stelt ze.Voor haar dagelijkse praktijk betekenen deze nieuwe inzichten ook veel. “Ik vervul nu een andere rol als inspecteur. Naast achteraf toezichthouden op naleving van de wet, draag ik nu ook bij aan de kwaliteit ervan. Dus ik noteer het nog steeds als mensen geen informatie in het systeem zetten, maar ik ga nu ook het gesprek aan. Waarom zet je die informatie niet in het systeem? Misschien hebben ze er geen tijd voor gekregen of vindt het management het niet belangrijk genoeg. Dat is onderdeel van het gesprek geworden en die zaken neem ik weer mee in mijn analyse. Bovendien kan het gesprek zelf ook gedragsverandering teweegbrengen. Puur doordat we samen iemands gedrag bespreken.”
PRAKTISCH UITVOERBAAR
Of deze nieuwe manier van werken niet te veel tijd kost? “Dat valt wel mee. We waren al gewend om naast onze deskresearch vragenlijsten uit te sturen of interviews te houden. Die zaten dan meer op de normen. De huidige interviews duren niet veel langer, maar gaan inhoudelijk wel dieper. Bijkomende voordelen zijn dat medewerkers zich veel meer gehoord voelen. En dat leidinggevenden, met wie je in het toetsingsgesprek ook meer de diepte ingaat, horen wat er écht speelt op hun afdeling.”
“Je kunt echt wel het gesprek met ondertoezichtstaanden voeren en zo als toezichthouder bijdragen aan de kwaliteit van het werk én de naleving.”
BIJDRAGEN AAN KWALITEIT
Ingewikkelder aan de nieuwe rol is dat je als toezichthouder niet een adviserende rol op je wilt nemen. “Nee, wij adviseren inderdaad niet”, stelt Schuurman Hess. “Maar je kunt echt wel het gesprek met ondertoezichtstaanden voeren en zo als toezichthouder bijdragen aan de kwaliteit van het werk én de naleving. Overigens willen we eigenlijk nog een stap verder naar ‘toezicht by design’. Dat houdt in dat we niet alleen achteraf dingen constateren, maar al aan de voorkant meedenken. Door direct vanaf het begin mee te doen en in gesprek te gaan, kun je bijdragen aan de juiste cultuur voor naleving.”
BELEID KAN NIET ZONDER GEDRAG
Ook Gonda Neddermeijer volgde de masterclass. Zij is strategisch adviseur, beleids- en handhavingsregisseur en projectleider bij gemeenten en omgevingsdiensten. En dat binnen verschillende domeinen. “Ik ontwikkel en implementeer onder meer beleid op het gebied van vergunningverlening, toezicht en handhaving (VTH) en informatiegestuurd werken. Gedragsbeïnvloeding binnen branches en bedrijven speelt hierbij een grote rol. Kennis van organisatiecultuur is dan onmisbaar. Daarom volgde ik de masterclass.”
HANDVATTEN VOOR TOEZICHT
Ook Neddermeijer past kennis uit de masterclass toe in de praktijk. “In mijn trainingen en adviezen aan toezichthouders speelde gedragsinzichten altijd al een grote rol. Nu houd ik ook altijd rekening met de branches of de bedrijven waarmee zij te maken hebben. Neem als voorbeeld het beleid dat we schrijven over ‘compliance assistence’ binnen de horeca. Dan ben ik me ervan bewust dat ik moet onderzoeken hóe een uitbater met het personeel communiceert. En met die kennis kan ik handvatten bieden die een toezichthouder de uitbater kan aanreiken om goed gedrag te bevorderen. Mijn adviezen zijn er nu al beter op geworden.”
“Veel inspecteurs bij gemeenten handhaven nog vooral op technische aspecten en normen die heel zwart-wit zijn.”
GEMEENTEN AAN DE START
Er moet nog wel flink veel veranderen bij gemeenten voor ze zich cultuurgericht toezicht eigen maken. Neddermeijer: “Mijn opdrachtgevers zijn voor gedragsbeïnvloeding. Maar binnen de projecten waarin ik werk, brengen we het nog maar beperkt in de praktijk. Veel inspecteurs bij gemeenten handhaven nog vooral op technische aspecten en normen die heel zwart-wit zijn. Zoals de hoogte van een gebouw of exacte openingstijden. Terwijl de vragen die ze eigenlijk moeten stellen, zijn: ‘Waarom bouw je te hoog?’ en ‘Waarom ben je zo laat nog open?”
TOEGANKELIJKE CULTUURVERANDERING
Een toegankelijke manier om cultuurgericht toezicht te integreren binnen gemeenten is door het te combineren met de doelgroepanalyses die gemeenten al maken. “Met het Interventiekompas, bijvoorbeeld”, stelt Neddermeijer. “Dan betrek je bij je analyse ook de mores binnen een branche. Hier hoort dan ook bij dat je cultuurgerichte vragen stelt bij inspecties en bijvoorbeeld de invloed van de omgeving op een bedrijf.”
“Ook intervisie is, denk ik, een relatief makkelijk begin om cultuurgerichter te werken. Dan bespreek je met collega’s een casus en zien zij misschien wél waar het pijnpunt ligt. Ik denk dan bijvoorbeeld aan problemen met naleving bij een retailbedrijf. Uit de intervisie kan dan blijken dat die zaak onderdeel is van een keten met een bepaalde cultuur en dat je beter het hoofdkantoor kunt benaderen. Zelf zit je vaak te dicht op een situatie. Als je samen uitzoomt en daarin ook de organisatiecultuur meeneemt, zie je het vaak veel helderder.”
“Natuurlijk moet je soms keihard handhaven. Maar in veel gevallen kom je veel verder als je begrijpt welke bedrijfscultuur achter een beslissing schuilt.”
VEEL TOEGEVOEGDE WAARDE
Dát gemeenten cultuurgerichter gaan werken, is volgens Neddermeijer de toekomst. “Het geeft gemeentelijke toezichthouders zóveel meer handelingsperspectief. Natuurlijk moet je soms keihard handhaven. Maar in veel gevallen kom je een stuk verder als je begrijpt welke bedrijfscultuur achter een beslissing schuilt. Of dat het juist door de omgeving komt die niet meewerkt. En de bonus: het is gewoon verschrikkelijk interessant om het bedrijf of de branche waarop je toezicht houdt beter te begrijpen. Je raakt na een goed gesprek ook meer verbonden. En de brief die je vervolgens stuurt, met daarin misschien niet zo’n fijne boodschap, wordt ook met meer begrip ontvangen.”